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Comunicação em Projetos

Gerente de Projetos deve fomentar e gerenciar o fluxo de informações

A maioria das construtoras aponta as falhas no gerenciamento da comunicação pelo gestor de projetos como causa de grande parte de suas perdas ao longo do processo da edificação. De acordo com Carlos Galassi, gerente de Projetos da PW Construções e voluntário no PMI Capítulo Bahia, é fundamental administrar bem o grande fluxo atual de informações das novas interfaces do desenvolvimento dos empreendimentos imobiliários, que ocorrem entre a concepção do produto e a etapa de projeto, durante o desenvolvimento dos projetos e entre a passagem dos projetos para a construção. “A troca de informações e a integração entre os diversos participantes do processo de projeto de um empreendimento imobiliário têm grande influência no desenvolvimento do processo de projeto, cabendo ao gerente de projetos fomentar e gerenciar de forma eficiente este fluxo de informações”, diz.

Entre as principais consequências das falhas de comunicação ao longo do processo de projeto de um empreendimento, Carlos Galassi cita o desenvolvimento de soluções técnicas desvinculadas dos requisitos do empreendimento. E, também, a baixa qualidade técnica dos projetos, falta de integração e compatibilidade entre as diversas disciplinas de projeto, e destes com a cultura construtiva das empresas. Segundo ele, projetistas sofrem com a grande quantidade de retrabalhos, enquanto os canteiros de obra sofrem com a redução da eficiência e produtividade do processo construtivo. “Em ambos os casos, trazem consequências nos prazos de execução e aumento geral dos custos de construção dos empreendimentos”, comenta.

PROCEDIMENTOS

Atenta às ferramentas disponíveis, boa parte das empresas de construção civil já possuem em seus ativos de processos organizacionais procedimentos e ferramentas padrão que devem ser adotados pelo gerente de projetos. Esses canais formais de comunicação consideram premissas técnicas do fluxo de informações como objetividade, acessibilidade, rastreabilidade das informações e padronização de documentos. Galassi elenca os procedimentos normalmente já definidos:

  • Sequência pré-estabelecida de reuniões com pautas e objetivos definidos;
  • Padronização de documentos, como pautas e atas de reunião, relatórios e check lists;
  • Padronização de documentos eletrônicos, como sequência de numeração e nomeação dos arquivos;
  • Padronização dos arquivos de projetos (plantas gráficas) no formato CAD;
  • Uso de sistema colaborativo de armazenamento e troca de documentos eletrônicos e arquivos de projetos.

“Entre estas, o uso de sistemas colaborativos vem ganhando força nas empresas de grande porte, não só pela facilidade de registro, controle e distribuição de arquivos e informações, mas também pela oportunidade do seu uso se estender além da etapa de projeto, facilitando também a comunicação e integração da equipe responsável pela execução do empreendimento”, acrescenta. Esta ferramenta, segundo ele, tem modificado a forma de organização da comunicação, que tem se tornado centralizada no Gestor de Projetos, passando a ser responsável pela mediação e controle das informações e seu fluxo entre os diversos participantes do processo de evolução e desenvolvimento do projeto.

“A aparente centralização, no entanto, pode prejudicar a interatividade entre as diversas disciplinas de projetos e diminuir a agilidade na comunicação, caso o gerente de projetos não seja ágil no recebimento, avaliação e distribuição da informação. Por isso, o gerente de projetos deve ter em mente que não deve assumir esse papel centralizador, mas sim o de liderança de um processo colaborativo voltado para o trabalho em equipe, no qual a interdependência e integração dos envolvidos nas etapas de desenvolvimento do empreendimento imobiliário são características cruciais no desenvolvimento do projeto”, ensina.

Para o especialista, em algumas etapas do processo de projeto ainda é uma atividade importante o controle manual de documentos e informações, seja por planilhas ou até mesmo por e-mail. “Mas para atingir o gerenciamento eficiente deste novo fluxo de informações, o gerente de projetos precisa se atualizar constantemente, buscando ter conhecimento e fazer uso adequado de todas as funções que os sistemas colaborativos disponibilizam atualmente”, diz, ressaltando que algumas dessas plataformas disponibilizam muitas funcionalidades que vão além de ser um simples repositório das versões mais atuais dos arquivos, sem contar que a falha no uso adequado destas funções pode prejudicar o processo da comunicação.

DESEMPENHO

Carlos Galassi alerta que, apesar de valiosas para o fluxo de informações, essas ferramentas não garantem que seja alcançada a eficiência na gestão da comunicação. O gerente de projetos deve ter em mente ainda questões subjetivas que também determinam a eficiência da comunicação, que estão relacionadas à seletividade e ao momento adequado para disponibilização e disseminação das informações, à utilização correta dos canais de comunicação e a percepção das expectativas dos envolvidos no desenvolvimento dos projetos.

“Não é necessário que todos os projetistas tenham conhecimento de todas as informações do empreendimento ou ainda de todas as especialidades. Por exemplo, o projetista de paisagismo não precisa ter acesso às premissas para desenvolvimento dos projetos de ar-condicionado. O excesso de informação, em alguns casos, além de atrapalhar o desenvolvimento dos projetos, pode levar a interpretação equivocada das necessidades do empreendimento pelos projetistas e suas equipes”, destaca, chamando a atenção para o fato de que, apesar da importância do fluxo de informações, o seu gerenciamento não se trata de tarefa simples.

“É preciso identificar todos os interessados e participantes do processo de projeto do empreendimento, levantando suas necessidades, que tipo de informação demandam, quando e com que frequência. Além disso, é fundamental adotar canais de comunicação adequados, pois o método usado na comunicação pode ser diferente para cada interessado. Enquanto um aceita conversas informais ou telefonemas na tomada de decisões diversas, outro só pode aceitá-las após o devido registro em ata ou formulário específico para tanto”, afirma Galassi.

INTERLOCUÇÃO

A quantidade e tipo de interlocutores variam de acordo com as características de cada empreendimento e modalidade de contratação do gerente de projetos. “Quando o empreendimento tem todas as suas etapas sendo executadas por uma única empresa, os envolvidos no processo são todos internos e identificados pelo arranjo da estrutura funcional da empresa. Neste caso, é necessário e natural que, além da equipe responsável pela execução da obra, também se tenha a participação e envolvimento da equipe de desenvolvimento do empreendimento enquanto produto, visando garantir o atendimento das características de venda”, recomenda.

Em outro exemplo, Galassi cita os empreendimentos construídos pelo sistema built-to-suit (sob encomenda do cliente). No caso, além da equipe de execução da obra (interessados internos), o gerente de projetos precisa estabelecer uma comunicação com a equipe do empreendedor, do usuário final e, eventualmente, de uma empresa que fará a fiscalização da execução.

 “Tomando por base estes exemplos, podemos relacionar cinco principais interfaces básicas de comunicação, em que o gerente de projetos estará envolvido durante o processo de projeto de um empreendimento imobiliário:

  • Com a equipe de desenvolvimento do produto (interna ou empreendedor externo);
  • Com a equipe de projeto (projetistas e consultores externos);
  • Com cada projetista (disciplina) envolvido no projeto;
  • Com a equipe de construção do empreendimento;
  • Com os membros da sua equipe (quando existir).
SUSTENTABILIDADE

A crescente demanda de empreendimentos que buscam uma certificação ou selo de sustentabilidade já inseriu as consultorias que conduzem o processo de certificação no processo de projeto, da mesma forma que os projetistas das demais especialidades. “Atualmente não temos uma disciplina soberana às demais, independente do tipo ou porte de empreendimento. A arquitetura ainda é o carro-chefe que orienta e dá o norte a ser seguido pelas demais disciplinas, mas que como todas as demais, ao longo do processo de projeto vai se moldando e ajustando à necessidade de cada especialidade. Com as consultorias de sustentabilidade não é diferente”, diz.

Notas e Referencias

A matéria original publicada no Portal AECweb você encontra aqui.

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Sobre Carlos Galassi

Arquiteto formado pela FAU/UFBa, possui especialização (MBA) em Gerenciamento de Projetos na FGV. Tem ampla experiência na implantação, gerenciamento e manutenção predial de empreendimentos de grande porte da Construção Civil, já tendo desempenhado estas atividades fora do Brasil. Além de Desenvolvedor e Editor do BIG, atua como Voluntário no PMI Capítulo Bahia como Diretor de Comunicação e Marketing e é sócio da OCA Solutions, empresa de consultoria empresarial.

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